如何有效控制人力成本?

江西时时彩开奖官网 www.c2732.cn 昨天和很多企业同行们交流的时候有深切感受,中小企业对知识的渴求如饥似渴。其实大家跟我谈的时候,我也是从大家身上学到了很多的东西,基于这样的目的,我要把我悟到的跟大家做交流,当然管理上的很多东西,往往是没有对错之分,要和企业相匹配,要和企业老板思想匹配,这个才是最重要的。今天,我将跟大家分享四个观点:

第一个观点,正确的用人观是有效控制人力成本的基础。

一个企业的用人观决定了使用什么样的人,使用什么样的人就决定了给他报酬的高和低,报酬的高和低就决定你的人力成本大和小。应该具备哪些正确的用人观,当然各个企业不一样,我想把我个人的四个观点给大家做一个分析。

一,能力与岗位要求相匹配。

为什么要把这个话用在控制成本上来说呢?最简单的就是,一个文员的岗位,如果你的编制图上是文员岗位,你千万别放助理去做,这个就是能力和岗位要求相匹配。我们现在经常有这样情况,本来编制图上是文员的岗位,这个文员工作一年两年要升职了,就要加薪,有的就在原岗位上升职,这就是能力和岗位要求不相匹配,既然你升到助理了,拿到助理的工资了,就去干助理的活,这个岗位就是文员的要求,你千万别做这样的事情,这是划不来的事情。

二,要以内部培养为主。

我在我们企业算是"空降"的,但很久以前就开始给步步高做法律顾问,一直做到01年,跟企业各级管理人员都很熟,所以也算不上"空降"的,其他"空降"的没有一个成功的。因此我们现在高管层几乎原则上不考虑"空降",但是有一个岗位是空缺的,迫与形势的压力,我们也在找"空降兵"。部门和江西时时彩开奖官网层面不空降,这个太容易了,这些流动对零售来讲不是了不起的事情。内部培养的人,忠诚度高,对公司的薪酬很习惯,他没有过高的要求,这是最大的好处。

三,把对的人招上车,把不对的人请下车。

每个企业招聘员工的时候挺容易的,但是把一部分人不合格的人请出去非常难。因此,大家一定要建立淘汰机制,最有效的办法是给每个部门、门店一个淘汰率。你来考核他,方法就是这么简单,你就给一个指标5%。你每年或者半年淘汰5%出去,这样把不合格的人就请下车。请上车容易,请下车难,但是这个工作必须要做。

我还有一个观点,平常表现很好的,可能还受过你表扬的人,你把他请下车是非常难的,一个真正的职业经理人,只讲原则,你有一个好的开头以后,整个公司的风气就会随之好转。

四,不是所有的员工都是人才。

这个话,我个人认为,可以理直气壮讲,不是所有的员工都是人才。一个企业,如果你的钱是处于有限的时候,你的关注一定要有侧重点。我们平常讲的,好钢用在刀刃上。只要细心组织都会有关键组织和人才,HR关注是关键岗位的关键人才,不是所有的员工你都能够管得到,不是所有的员工都一定要用金钱去收买的。

第二个观点,正确的薪酬策略是有效控制人力成本的关键。

在设计体系的时候,就一定要留住关键人才,保持核心人员和员工的劳动力市场相匹配。我的薪酬策略就是我一定要做区域的老大,或区域的中等,或区域的下等,这就是薪酬策略。

一、不同发展阶段,采用不同的薪酬策略

1.在起步的阶段,不计报酬。在起步阶段,一定要找你的志同道合的人,能够跟你一起打天下、吃苦的人,这些人是不计报酬的,如果实在要找职业经理人,一定要给他股份,让他看到未来的前途是光明的。

2.在成长阶段,对于高层主管,要有相对竞争优势的薪酬;对核心岗位,要有绝对竞争的薪酬;对于人力市场,供需决定价格。

3.在成熟阶段,企业赚钱了,企业非常健康的发展,在业内很有名望了,我写了三句话:高阶主管要有绝对竞争优势薪酬,核心岗位也要有绝对竞争优势薪酬,人力市场要有相对竞争优势薪酬。你这个时候,你的名望够了,你的实力够了,你想你的企业基业常青,做百年老店,你需要更加专业的人,就必须给他理想的薪酬,就是这么一个逻辑。既然你是非常优秀的企业,你的基层员工应该要有相对的竞争优势的薪酬。

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